Die Kunst, das Richtige nicht zu tun…

...und die Challenge mit den Schnittstellen

Die Unternehmensstrategie wird zur Roadmap, die Roadmap zu einzelnen Projekten und die Projekte werden – wenn es nach dem Management geht – möglichst agil umgesetzt.

Soweit so gut. Strategien sind oft formuliert, die Roadmaps sind meist randvoll mit dringenden Themen und die Projektteams geben durchweg ihr Bestes, agil zu sein.

Die Herausforderung steckt auch meist nicht in einem dieser Bereiche. In unseren Augen sind es fast immer die Schnittstellen, die Probleme bereiten:

Wie kommt man von der Strategie tatsächlich zu den richtigen Themen innerhalb der Roadmap und wie können die bestehenden Ressourcen so gemanaged werden, dass auch wirklich geliefert wird? Und damit einhergehend auch die Frage: welche Projekte sollten lieber nicht angegangen werden?

Oft sehen wir innerhalb unserer Mandate, dass auf den einzelnen Management-Ebenen das Bild durchaus gut aussieht, aber am Ende von unzähligen Themen dennoch nur sehr wenig wirklich zufriedenstellend (in time, in budget, in scope) geliefert wurde.

Unsere Interims Manager und Berater beschäftigen sich daher zunehmend mit der Durchgängigkeit und dem vermeiden und kitten von potentiellen Bruchstellen über die verschiedenen hierarchischen Ebenen, Reportings und Prozesse hinweg.

Dies bedarf einiges an praktischer Erfahrung und Fingerstpitzengefühl.

Denn auch wenn die einzelnen Ebenen im Unternehmen in sich gut aufgestellt sind - die nächste Ebene interpretiert Strategien, Roadmaps und Vorgaben oft anders. Eine Art „stille-Post-Effekt“ tritt ein, der gerne zu Konflikten führt.

Zu wenig Fokus führt zudem zu einer zu breiten Roadmap – und das bedeutet oft, dass nur sehr wenig wirklich fertig wird: die Teams sind überfordert und wenig motiviert. Ganz offiziell etwas nicht zu tun ist mit die schwierigste Aufgabe. Und: wer entscheidet das am Ende?

In dieser Situation sollen oft (neue?) Management Methoden Abhilfe schaffen.

Nur: neue „Frameworks“ werden gerne geradezu religiös eingeführt und zumindest initial dann auch so in Unternehmen gelebt. Darunter leidet dann gerne eins der wichtigsten Kernkonzepte für Erfolg: „Lern & Adapt“.

Unsere Berater tauschen hier regelmäßig aktiv ihre Erfahrungen und Ansätze aus. Eines der Key-Learnings aus diesen Gesprächen: Das gleiche Verständnis auf den einzelnen Ebenen im Unternehmen und innerhalb verschiedener Units zu erzeugen, bedarf viel Geduld und Erfahrung.

Um Ideen und Initiativen zunächst nicht umzusetzen und sich auf andere – wenige Themen zu fokussieren, müssen alle im Unternehmen / der betroffenen Units die Hintergründe verstanden haben. Sonst leidet die Motivation und enorme Reibung hemmt die Effizienz. Dazu sind einerseits das (fachliche) Verständnis der unterschiedlichen Sichtweisen / Units und andererseits Überzeugungskraft und eine verzahnte Kommunikation über sämtliche Schnittstellen hinweg nötig.

Der intensive Austausch und die Möglichkeit, erfahrene Kollegen ad Interim auf verschiedenen Positionen und Ebenen zu platzieren, ist ein zentraler Baustein des Ansatzes von Lupus & Company.

Sie kennen diese Situation oder würden gerne auf die Erfahrungen unserer Kollegen zugreifen? Melden Sie sich – wir freuen uns!

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